制订年度经营计划的方法-k8凯发

　　在工业企业，年度经营计划的重要性毋庸置疑。然而，近些年随着互联网的快速发展，vuca时代再次来临——volatility（不稳定性）、uncertainty (不确定性)、complexity (复杂性)、和ambiguity (模糊性)，使得许多行业的生命周期正在变短，经营环境的变化越来越快，人们发现，以往那种年初制订计划，年末收获业绩的“稳态”正在消解，代之而来的是计划赶不上变化的“紊态”，往往还没有到年末，当初制定的目标就被更改了好几回。

　　长期以来，绝大多数企业制订年度经营计划的方法可以被概括为 “分解法”或“汇总法”。所谓“分解法”是指企业自上而下制订经营目标，上级单位将经营压力按照职能和时间顺序分解后，逐级传递给下级单位的做法。这种做法对于基层而言，往往只能被动接受上面指派的经营指标，而缺乏主动参与企业经营的积极性。反之，“汇总法”是先由下级单位根据自身实力制订各自的经营目标和预算需求，后汇总形成企业整体经营目标的做法，对于基层单位而言，往往会倾向于制订一个稳妥的、易于实现的保守目标，长此以往，容易导致企业走上一条保守封闭之道，错失风险机遇并存的战略机会。

　　事实上，任何一种方法都有利有弊，一方面，分解法更加适合发展战略清晰，目标体系完善的企业，而汇总法更适合资源主导，或资源有限，需要“看菜下饭”的企业。另一方面，这两种方法都不可避免地导致了企业领导层与基层的博弈。

　　为了避免这种博弈带来的无谓消耗，发挥年度经营计划的真正价值。正睿咨询经过系统分析，在梳理了1000多家企业经营计划制订得失的基础上，提出了不同于传统方法的第三种方法：分析法。

　　分析法认为：目标=资源×策略，即目标不是拍脑袋定出来的，而是由企业的资源和策略共同决定的，资源包括客户、产品、人力、品牌、资金等各方面的经营要素，策略是指如何统筹应用资源，将其价值最大化，正如“田忌赛马”一样，同样的资源，运营不同的策略，其结果可能完全不同。

　　从战略的角度来看，分解法是发展战略导向，汇总法是职能战略导向，而分析法是竞争战略导向。从牵引要素看，分解法是目标牵引，汇总法是资源牵引，而分析法是策略牵引。如下图所示：

　　面对vuca时代扑朔迷离的市场变化，分析法的优势显而易见：首先基于充分的经营分析，主要就来年“做什么”的战略主题进行详细规划，然后根据资源丰裕程度决定目标值。从而彻底解决了上下级单位围绕经营目标制定的主导权进行博弈的内耗行为，使得无论哪个层级来主导经营计划的制订，都能最大程度地保障目标的科学性。