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在目前的大环境下,尤其在团队建设上,要懂得和而不同,允许人们有各自的价值观和个人目的,但在人的行为和习性上要强调标准和统一,因为这是一起做事的基础。天天跟员工讲大道理是改变不了员工的。这就涉及到企业管理模式升级,管理模式是理论系统以及方法的融合,管理也是一门艺术。
很多企业制定的管理制度有一大堆,事情有制度管,人却没有理。“管事理人,先理后管”,可以看做是管理的一个原则。管理者只要抓住“人”和 “事”这两条主脉即可。但是,对待人和事应当是两种完全不同的管理方式。事是管的,人是理的。先理人后管事,可以达到事半功倍的效果。
先说管事。松下是制造什么的?松下幸之助要求他的员工这样回答顾客:松下电器是生产员工的地方,兼做电器产品。要培养人的好习性,就得从日常工作的一件件小事抓起,通过点滴行为的改变,进而改变观念。
所以,在管事的范畴里总是强调价值观的统一,没有太大作用。在目前的大环境下,尤其在团队建设上,要懂得和而不同,允许人们有各自的价值观和个人目的,但在人的行为和习性上要强调标准和统一,因为这是一起做事的基础。天天跟员工讲大道理是改变不了员工的。只要天天监督员工做事,要求员工必须要这样做,不能那样做,员工的行为就能慢慢发生变化。通过改变日常的行事来改变人的习性是真正有效的管人思路,即通过管事达到管人的效果。松下说它生产员工就是这个意思。日本的很多企业都强调,对人的管理是由 “形式化---行事化---习惯化”这样一点点改变来实现的。
再比如,一个员工在绩效考核以后,总是被同事反映工作懈怠,如迟到、早退、不按时完成任务、在团队中散布一些消极的言论,等等。这时,管理者监督这个员工懈怠的各种行为,慢慢地同事们对他有了新的认识,开始改变对他的认知和想法。如果我们单纯和他讲道理,批评他懈怠的态度、宣讲公司的理念和价值观,他可能不会改变。这就是管事。
但是,这种方法有局限性,因为员工行为背后的负面情绪没有得到宣泄,一旦机会成熟,这种负面情绪还是会表现出来。显然,这不是最好的方法。是否有更好的管理办法呢?这就需要 “理人”了。何谓 “理人”?“理人”就是通过沟通、激励、授权等手段对人施加影响。“理人”是一种艺术。笔者尝试用活跃于20世纪50年代的美国心理学家埃利斯(aelis)提出的合理情绪疗法来破解。埃利斯经常引用古希腊的哲学家埃皮克迪特斯 (epictetus)的一句话,“人不是被事情本身所困扰,而是被其对事情的看法所困扰”。abc理论是合理情绪疗法的核心。a是诱发事件;b代表个体对这一事件的看法、解释或评价;c代表这一事件后,个体的情绪反应及行为结果。这个例子中,迟到、早退等行为是c,a是绩效考核,埃利斯认为a并不是引起c的直接原因,而是a发生后个体对a会产生某种想法、做出某种评价和解释,从而产生关于a的某些评价b。这一过程经常不被人所意识,但正是这个过程产生的b才是引起c的直接原因。在这个案例中,b就是这个员工觉得绩效考核不公平,自己比别人贡献大,但是领导不认可。用合理情绪疗法再进一步分析,就是绩效考核本身无所谓好坏,但当人们赋予它自己的偏好、欲望和评价的时候,便有可能产生各种无谓的烦恼和困扰,例如觉得不公平、有黑幕等等,进而造成情绪和行为的问题,例如迟到早退、不按时完成工作等等。
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