在人力资源管理--绩效管理咨询方面，我们参加过很多导入okr企业的qbr（quarter business review）---季度业务会议，发现这些企业有个共同点：除了资讯公开透明做到位了，okr的制定和执行过程，大多还保留着浓浓的kpi味道。
再深入了解，发现他们okr没落地的原因：
1、高层没搞清楚okr的价值，将okr当kpi用。
2、没有透彻分析企业需求：用okr想解决什么问题？为什么是「现在」导入okr？
3、okr的导入，全让hr部门承担。
okr是人的变革，也是思考方式的改变，所以：
1、企业ceo，必须是okr的发起人；
2、okr的导入，必须要由高层统筹，再交给hr推动；
3、推动前，必须了解okr的精髓，认同它的价值。
最重要的是，千万不要为okr而okr！
对于okr能否落地，看法各不相同。有人说过：okr是由下而上价值的体现，是让员工有一定比例空间自定与上级指派目标无关，但与企业利益有关的目标，但企业的制度必须同步调整，来加速员工这种内在动机的出现。
但是有人发出疑问：okr若与制度、文化、内在动机挂钩，那就与大部分的本土企业绝缘了，okr是落不了地的！因为在他曾接触过的许多大型企业的中高层，感觉大多管理意识薄弱，甚至不知道如何定策略、定目标，即便如此，有些企业依然年年获利，所以他认为很少企业会想激发员工内在动机，更觉得没必要调整制度文化。
在正睿与数家上市公司高层交流后，也确实验证了他的部分说法。这些主管平均服务年资15年左右，很了解工作内容与流程要求，却无法清楚地归纳自己部门和岗位的功能，对公司的愿景与策略，也不甚了解。订立工作目标时，往往是遵循上级指派的目标，再结合例行的工作项目，作为目标内容的主体。但对于目标背后的管理意义，以及对企业的影响，缺乏逻辑思考能力，也看不到与市场动态、产业趋势的联动考量，缺乏现有工作框架之外的思维。
这样的目标订立，美其名是由下而上的方式，但完全以ceo的目标为依归，再层层拆解分配而成的。这正好说明一般的kpi订立模式，为何让企业无法快速因应外界变化，导致运作僵化的原因。有上级指示为依据的目标都定不好，更谈不上定出要自己摸索的目标，这也是为什么okr无法落地的另一个原因。
想要okr落地，正睿认为：企业一方面可以藉由培训辅导，强化员工对于目标设定的技巧与知识，同时藉由制度的调整，授予员工一定比例的空间，自定目标。另外，就该目标达成的结果，从年度绩效考核中，给予员工应有的奖酬。
正睿相信之所以okr受到企业的重视，是因为面对vuca（volatility 易变性、uncertainty 不确定性、complexity 复杂性、ambiguity 模糊性）时代，企业必须拥有敏捷的团队来因应动态挑战，因为越来越多90和00年代出生的同事，未来将成为企业的中流砥柱，团队必须做出调整，融合他们不同的人生与工作哲学。企业面临这些内外环境的变化与挑战，必须重新思考如何以内在动机为起点，以绩效考核为激励，来强化组织担责态度及提高团队效率活力，这就是okr的价值与精髓。okr能否落地，取决于ceo的心态，也取决于企业是否愿意建立制度，来加速员工内在动机的实现。
