供应链管理的本质-k8凯发

供应链是建立在合同(契约)关系基础上的在企业与企业之间形成的网络系统，这种合同关系同20世纪90年代以前企业之间建立的合同关系有所不同。自从有了企业之间的商品交换关系，合同就肯定存在了，为什么20世纪90年代以后的关系才被称为供应链网络关系，这是因为供应链的本质特征有所不同。供应链管理的本质特征有五个方面，即核心企业(coreenterprise)、外包( outsourcing)、契约(合同)( contract)、动态性( dynamics)和战略性( strategic)。

供应链管理的特征---核心企业、外包、契约

供应链的第一个特征是核心企业。核心企业是只专注自己的核心业务，而把非核心业务通过外包的方式交由其他企业完成的企业。因此，外包是供应链的第二个特征。供应链的第三个特征是合同(契约)，也就是说，核心企业的业务外包是通过合同的方式实现的，这就充分保证了业务外包的灵活性。

需要注意的是，是否只有实力强的企业才能成为核心企业？答案显然是否定的。判断核心企业的标准不在于企业实力的强弱，而在于如何看待什么是企业的核心业务。

很明显，企业的核心业务是由企业自己决定的，而不是由其他企业决定的。换句话说，企业把认为不重要的业务外包，这个重要与否，是企业自己衡量的结果所以，任何企业都能成为核心企业，只要把非核心业务外包出去就可以，与企业规模的大小与实力的强弱并无太大关系。

除了经营自己的核心业务以外，核心企业还有什么特点呢？实际上，核心企业可以对供应链网络中的其他企业进行控制、计划、调度、绩效考核和激励等一系列操作。那么，实力弱小的企业为什么也会对强大的企业行使这样的权利呢？这是由合同(契约)关系决定的。企业之间只要签订了合同，不管实力大小都有相互控制权，因为合同在法律面前具有平等性我们已经明确了两点：一是什么样的企业能成为核心企业；二是核心企业可以对其他企业进行控制。相反，其他企业也可以对核心企业进行控制。

一个供应链网络中只有一个核心企业。因为供应链网络是站在核心企业的角度看待的，实际上是核心企业的供应链网络。如果我们从供应链网络中其他成员的视角来看，这个成员就变成核心企业，但它的供应链网络与前述的供应链网络是不同的。所以，一个供应链网络中只可能有一个核心企业，而一个核心企业也必然有它独特的供应链网络相对应。

供应链管理的特征---动态性

　　通过分析某智能玩具生产企业智能玩具产品结构，可深入了解这一特征。a企业生产的玩具外表具有仿真动物毛皮材质，毛皮内部是机械架构和运动、控制等系统，如下图所示的智能仿真玩具。a只负责产品的开发设计、总装和销售，而把所有生产过程全部外包。按照其零部件、半成品关系画出的供应链网络。

还有一家制衣公司b的主要产品是儿童冬季帽，在帽子的生产过程中，b也想在各成员中寻找一些供应商，我们将其供应链网络画出，将这两个供应链网络绘制在一张图上，发现有很多企业是同时服务于这两个核心企业。

在这里，如果我们想要画出皮革厂的供应链网络会是什么样的，也就是如果我们去给任意一家企业做供应链诊断，首先需要将该企业的供应链网络找出来，看看它是否合理，然后再进行改进。那么到底应从哪里入手找出并画出企业的供应链网络呢？这是研究任何企业的供应链时必须首先解决的基本问题。在思考这个问题之前，需要判断“找出一个企业的供应链网络”这一说法是否合适。显然，这一说法不太妥当，应该是找出这个企业中什么产品的供应链。这是因为供应链的存在是为了将产品提供给消费者，如果一个企业有多个不同的产品业务，其供应链网络显然是不同的。

这就决定了寻找企业中供应链的方法应该是从企业的某个产品或服务(业务)入手。必须明确产品或服务的起点在哪、终点在哪，二者之间形成的网络系统是怎样的，这也就是供应链的定义—供应链是由若干成员组成的，从产品的起点到消费终点合理运营的网络系统。

显然，企业的不同产品或服务有着不同的供应链，如一个企业既经营房地产，又生产家电，它有两条不同的供应链，这两条供应链并不是重合在一起的。所以，在现有信息中，很难明确地找出皮革厂的供应链网络，因为我们无法界定其产品的起点与终点。

上述这一关系描述的就是供应链的第四个特征：动态性。供应链实际上是非常动态的，并不是像我们想象中的稳定状态。如果企业的产品生产和销售过程相对较为稳定，其上、下游合作的企业就能保持较为稳定的状态。但是，只要企业的产品或服务发生了变化，供应链肯定要跟着变化，哪怕是产品的销售地点发生了变化，它的供应链网络也就自然而然地改变了。

供应链管理的特征---战略性