供应商管理能力是轻资产的必要条件-k8凯发

　　重资产走到了穷途末路。企业要轻资产经营，就得从市场获取资源，要从市场获取资源，就离不开供应商管理。所以，供应商管理能力是轻资产的必要条件。

　　凡是个公司就有采购，但不一定有供应商管理，年营业额成千上万亿元的大公司也不例外。简单地说，就是有采购，但没有供应商管理，注定在轻资产路上会受尽苦头。这听上去有点耸人听闻，其实不然。如果你探究这几个问题的答案就知道为什么了，这也是任何管理能力的三个基本方面：组织、系统和流程。

　　（1）公司有没有清楚的供应商管理流程，从选择到管理到绩效改进？

　　（2）公司有没有统一的、职责清晰的供应商管理组织？

　　（3）公司有没有统一的供应商kpi体系和信息系统？

　　就流程而言，不要混淆订单/料号层面与供应商层面的流程。很多公司有的只是订单/料号层面的流程，比如对于特定的订单/料号，如何找到合适的供应商，再围绕订单的生命周期进行管理。但是，订单/料号层面的流程替代不了供应商层面的流程，也解决不了供应商层面的问题。

　　举个简单的例子，国家有招投标法，要求国企达到一定金额的采购项目一定要公开招投标。招投标流程挺完整（尽管并不一定合理），一标一议，力求每一标都最优化。招投标是订单（项目）层面的流程，看上去解决了订单层面的问题，但是几年后回头一看，发现供应商层面的问题来了：采购开支非常分散，本来某个采购项有3个供应商就足够，结果有n个供应商在供货。这意味着采购得去管理n个供应商，管理资源摊得太薄，哪个也管不好。采购额太分散，公司对哪个供应商来说都不是主要客户，一有大范围的短缺，哪个供应商也不把你当回事儿。年度降本就更难谈：你就采购那么一点，还要我年复一年地降价？质量问题也是，引不起供应商足够的重视，摁下葫芦起了瓢。这些都成了供应商后续管理的灾难。

民营企业虽然没有硬性的招投标规定，但做法也很类似，实现了订单、料号层次的最优，比如成本最低，却以供应商层面的大优化为代价。所以，订单/料号层面的流程是“小优化”，没法达到供应商层面的“大优化”。没有标准的供应商管理流程，一旦有了需求，供应商选择、谈判、签约就如扔骰子，怎么选，选什么，完全取决于经办人的个人能力，质量和结果很难预计。这样就难保选准最合适的供应商，导致后续的供应商管理成了生存挣扎，不但是供应商，而且是采购方。公司大了，这种情况就更成问题。

看看国内的大型企业，动不动就有几十个分公司或分部，动辄上千人的采购团队，遍布全国甚至全世界，没有统一的供应商管理流程，就不可能有一致的、可预见的供应商管理结果，即在寻源阶段找到最合适的供应商，在后续管理上最大化供应商的绩效。

　　没有统一的管理流程好理解，没有统一的供应商管理组织似乎难以理解，那采购部门算什么？其实在很多公司，采购不过在名义上是管理供应商的对口部门，供应商管理的职责由多个部门承担，政出多门，采购并没有起到协调、领导关联部门形成合力，一致对外的作用。所以，这些公司没有统一的供应商管理组织，自然就没有系统的供应商管理。

　　举个例子。针对一个大公司，有个供应商的销售分三个班子：与采购对接的是一个班子，与产品设计对接的是另一个班子，与生产运营对接的是第三个班子。为什么有三套班子？因为在供应商眼里，客户不是一个，是三个，而且三者之间往往不通声气，得靠供应商沟通。这是在总部层面。这个大客户在全球还有几十个分公司，各分公司的采购在很大程度上是独立的，这意味着对每一个分公司，供应商又得设立三套班子来支持。

　　所以，对于这个公司来说，名义上采购是供应商的管理组织，实际上是几十个实体的采购、设计、运营部门在一起履行供应商管理职责。这么多的实体和部门，可以想象，在公司层面形成合力该有多困难，这导致信息不对称，在与供应商的博弈中处于劣势。人人都在管，其实就是没人管。还有个公司，供应商管理是如此分散，以致有的供应商因严重的质量事故、廉政问题被总部取消交易资格，下面的分公司还在继续做生意。更糟糕的是，在管理权过度分散的情况下，供应商变成了“公共草地”，最后导致供应商的绩效没法保障，并造成系统的廉政问题。

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