2020年影响企业多元化战略选择的因素-k8凯发

关于是否多元化主要存在两种观点：一种认为利用现有资源，开展多元化经营，可以规避风险，实现资源共享，产生1 1>2的效果；另一种观点认为多元化将导致资源分散，增加管理难度，效率下降。其实，多元化作为经营战略，其本身无优劣之分。企业运用这种战略，成败的关键在于企业所处的外部环境及所具备的内部条件是否符合多元化经营的要求。那么，影响企业多元化战略选择的因素有哪些呢？

一、外部因素

（一）供求矛盾与竞争程度

　　供求矛盾与市场竞争程度是企业外部环境的重要方面，也是企业制定和实施经营战略的基础。

　　我国改革开放之初，一些具有超前意识的企业开始尝试多元化，把经营范围延伸到诸多领域，并且几乎无一例外地取得了成功，涌现出了一批明星企业。殊不知，当时企业的多元化经营成功是因为具备了良好的外部环境：首先，当时是短缺经济时代，市场空间很大；其次，企业的生产经营以扩大规模，提高产能为核心，市场竞争体系尚未真正建立起来，绝大多数行业竞争疲软，行业壁垒尚未形成，这些都为新成员或新产品的进入提供了契机。因此，在这种特定的外部环境下企业多元化经营的成功也就顺理成章。

　　对于今天的企业而言，外部环境已经发生了巨大变化。短缺经济在绝大多数领域基本结束，部分行业生产相对过剩。在此情况下，绝大多数企业处于微利、无利，甚至亏损经营。企业如果无视环境的变化，一味追求多元化，不但达不到目的，反而会给企业带来更大风险。近些年，多元化经营导致企业失败率大幅度提高，就证明了这个道理。早期的上市公司在上市之初，多元化经营的理念甚为流行。但这些企业由于长期处于计划经济体制下，对市场化的资本运作缺乏经验。同时，由于治理结构上的缺陷，在投资决策方面往往缺乏应有的谨慎和制约，造成许多企业盲目投资扩张，其结果是战线拉得过长，主业模糊，各项业务间的协调不够，最终导致企业失败。著名经济学家斯蒂格利茨（1999）说“某种制度在经济发展的某个阶段可能运行得非常有效，但在另一阶段则可能变得有问题了”。这对于企业多元化经营的失败无疑是一种注释。

（二）行业生命周期

　　从行业生命周期看，通常在行业导入期及成长期，企业应采用专业化战略；在成熟期时，企业可采用多元化战略，也可采用专业化战略；在衰退期，应在行业衰退之前立即筹划多元化经营，如果等到行业衰退已经来临，则企业有可能失去战略转移的机会。

　　行业衰退的原因有三个：（1）自然资源逐渐枯竭，如煤炭、石油、采掘业等；（2）比较优势变迁，导致行业衰退。如传统工业行业由发达国家转移至发展中国家，如纺织、钢铁等；（3）社会因素导致行业衰退，如烟草、白酒等。

（三）行业技术特征

　　企业是多元化还是专业化与行业性质密切相关。

　　一般来讲，如果行业的技术结构呈收敛型（指其产品是由众多的、不同种类的技术组成），该行业的企业就不太适合多元化而较适合专业化。比如飞机、汽车、电脑业等。尤其是当主导技术变化快、产品更新周期短的行业更是如此。

　　如果行业的技术结构呈发散型（指其产品技术可用于较多领域），该行业的企业就适合多元化经营。比如电器、化工等行业。

（四）政府反垄断措施的影响

　　为了维护竞争的公平性，许多国家都制定了反垄断法规，包括了反托拉斯兼并、拆散大企业等内容。其目标之一就是防止过高的产业集中率出现。当企业扩大某一产品市场份额的行为超出了反垄断法规限制的时候，其扩张成长的行为就会受到限制。为此，企业常常改变扩张发展的方向，谋求向不受法规限制的产业领域扩张发展。

二、内部因素

（一）剩余资源状况

　　企业实施多元化战略的前提是企业要有剩余资源，这是必要条件而不是充分条件。即开始多元化经营必须要有剩余资源，但拥有剩余资源不一定开展多元化经营，也可以继续专业化经营。

　　企业的剩余资源除了包括企业有充足的资金实力、人才储备外，企业的管理也要到位，决策者还要有足够的精力从事新产业的研究、开发和管理。

　　具有资金、技术、人才优势的大型企业或企业集团，实力雄厚、目标远大，出于对长远利益的主动追求，高附加价值的新兴行业便常成为这些企业发展的主要对象。这也是多元化经营战略多被大型企业所运用，而中小型企业多采用集中化经营战略的重要原因。

　　企业拥有什么样的资源，拥有多少资源才能进行多元化经营？必须结合拟进入的产品、市场领域来回答，即不同的产品、市场领域对资源的要求是不同的。

　　有的研究人员归纳了利用过剩资源发展多元化经营的类型：第一类是废弃资源再生型，如化肥厂利用废渣生产水泥、自行车厂用链条冲压边角料生产铁皮暖瓶壳等。第二类是闲置资源利用型，即利用闲置的设备、劳力、技术力量，开拓新的经营项目。如工业企业利用其多余的劳动力开办生活服务公司等。第三类是资源优势延伸型，如军工企业利用其技术设备优势发展民品生产，企业以市场信誉高的厂牌、商标或顺畅面广的销售渠道开拓新的经营范围等。

（二）规模起点

　　企业开始多元化经营的规模起点，与其所在国的市场经济发达程度基本上是正相关的。企业所在国的市场经济越发达，多元化经营的规模起点越高；反之则越低。不顾企业的经济规模、大量分摊设点、资金分散使用终会导致资金严重短缺，造成资金严重浪费。

（三）主业的实力

　　企业的主业发展已经到了一个非常高的程度，并且市场占有率、技术水平、管理水平都到了巅峰，产业发展没有余地了，剩余资源还很充裕，这时可以考虑多元化经营。

（四）新进入行业与主业的相关性

相关性可分有形关联和无形关联。有形关联是建立在共同的市场、渠道、生产、技术、采购、信息、人才等方面，相关业务之间的价值活动能够共享。无形关联则指建立在管理、品牌、商誉等方面的共享。

企业有形关联其多元化的成功机会较大些，因为企业的竞争优势可以扩展到新领域，实现资源转移和共享，在新行业容易站稳脚跟、发展壮大。因此，企业决策要以自身优势为基础，多元化经营也应以新的行业或产品能否使自己充分发挥并增强优势为标准，判断自身现有优势能否延伸到目标行业或产品中。

（五）企业领导者的个性

由于企业高层领导对发展战略的选择有决策权，通常敢于开拓、富有创新精神的企业家，采用多元化经营战略的可能性较大，而稳健慎重的企业家采用集中化经营战略的可能性较大。

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