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战略规划的文字表述必须清晰,不能含糊其辞。而且,针对关键的词语和内容需要进行明确的定义,以便说明真实的意图。比如“加强产品研发力度,坚持多元化发展方向”,这条战略中就需要明确“产品”包括哪些,“多元化”又包含了哪些多元化。
很多战略往往只是提出了方向,更加侧重于方向性的表述。要想真正能够落地实施,还必须要量化,明确具体的目标,才能制定战术。比如“我要去西部”,这里的“西部”是方向,甘肃、新疆、西藏都是西部,但是去到这些地方需要做的准备是不同的。这就是说相同的战略方向,不同的战略目标,需要准备的资源和能力是不同的,从而制定的战术也不同。
战略是由一个团队经过长期的努力共同完成的,没有一个战略是靠某个人单独能够完成的。即使制定的战略是切实可行的,但是在宣贯环节没有做到位,核心团队成员没有针对战略达成共识,战略也很难落地。一般来说,制定一项新的战略或多或少会打破以往的模式,这就需要团队改变思维,甚至舍弃现有的利益,如果宣贯环节做不好,现有的核心团队出于保护现有地位和利益的考虑,也会做出本能的抵触。
如果把组织视为一个有机体,组织架构就是这个组织的骨骼框架。组织架构的设计和形成,组织内部各种资源、流程的组合方式,最终都是为了实现战略目标。组织架构在战略分解落地的过程中至关重要。如果组织架构不能对战略起到强有力的支撑,则战略很难落地。贾跃亭在反思乐视网的教训时,曾提及到组织能力跟不上。乐视忙于市场营销开疆拓土,“蒙着眼睛狂奔”,却疏于对组织架构进行梳理,以及培养人。
战略规划某种程度上来说或多或少地会改变原来的商业模式、盈利模式甚至工作方式。改变就会损害某些人的利益,会受到这些人的质疑和挑战。在战略实施的一段时间内可能会面临着困难,如果坚持不下去就很容易放弃。
很多企业制定完战略规划后,仅仅成了少数高层管理者的规划,或者只是挂在嘴边的口号,员工并不真正了解战略的内容和实质意义,战略目标并没有分解到员工工作的过程中。因此,要使战略得以落地,必须把战略目标分解成为企业的经营目标、部门目标和个人的工作目标,使每一个组织内的人员都能明确自己在战略中的地位,明确自己的任务和职责,知道自己为了目标的实现应该做什么,并努力去做;使战略目标与实际业务紧密关联,实现各部门协同形成合力,避免走弯路做大量无效工作。
战略分解只是完成了第一步。组织机构、管理机制的设计与调整是实现战略目标的重要保证,是联结战略方案和各个实施部门、岗位和个人,使企业为实现战略目标得以有效地运行的基础。因此,企业的组织机构和管理体制,必须适应战略任务需要,随战略任务的变化调整而变化,否则战略目标的实现就会落空。
实践中我们发现,无论战略目标多么远大,但是无法描述的就无法衡量,无法衡量的就无法管理,无法管理的注定无法执行到位。企业高层应该充分地认识到战略落地的重要性,引起足够的重视,对待战略落地的管理像对待战略制定一样重视,不能制定了战略就等于实现了战略。制定战略目标的同时,应制定相应的阶段性实施计划和监控考核机制。由专人或者指定的部门和团队,负责战略规划的落地和考评,并且根据行业、外部环境和市场的变化,提出相应的反馈机制。只有这样,才能真正的把企业战略落到实处,逐步按目标完成。
无论是战略规划的制定还是落地实施,都是需要人去完成的。所以,要保证战略规划的全面落地实施,还需要有相应的人力资源的配置。这就需要企业从战略出发,制定相应配套的人力资源战略规划或人才计划,为企业实现战略目标储备和提供相应的符合条件的人才,以保证人力资源可以满足企业战略实施的需要,实现企业战略目标。
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